Tagungsbericht zum Bantleon Forum für Wissen & Dialog, Ulm, 26.06.2018
Wie hängt das nachhaltige Management der Lieferkette mit dem Klimaschutz zusammen?
Die Vielfalt und Komplexität des Begriffs Nachhaltigkeit erschweren mitunter den klaren Blick auf die zentralen Herausforderungen. Unternehmen sehen sich mit einer kaum noch überschaubaren Vielfalt von gesetzlichen Regularien und sonstigen Anforderungen seitens Kunden und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen konfrontiert. Wer diese Anforderungen souverän meistert, gewinnt ein wichtiges Differenzierungsmerkmal, kann seine Wertschöpfung steigern und insbesondere auf längere Sicht erfolgreicher sein. So wichtig diese Motivation für Wirtschaftsunternehmen ist und so anspruchsvoll ihre gelungene Umsetzung, der eigentliche Beweggrund für eine nachhaltige Wirtschaftsweise gerät aus dem Blick. Ein grenzenloses Wachstum auf einem begrenzten Planeten ist nicht möglich. Je mehr wir uns den Grenzen nähern, desto mächtiger werden Rückstellkräfte wie Ressourcenknappheit und desto verheerender die Folgewirkungen wie der Klimawandel.
Das Problem besteht also in unserer grundlegenden Wirtschaftsweise: Die Konsum- und Produktionsmuster in den Industrienationen sind zu energie- und rohstoffintensiv. Marketing und Finanzwirtschaft beschleunigen den ohnehin zu schnell drehenden Wachstumsmotor noch. In dieser bedrohlichen Lage erwarten Politik und Gesellschaft Lösungen von der Industrie, hoffen auf deren Innovationskraft und Gestaltungsmacht. Infolge der Arbeitsteilung, die Unternehmen effizienter machte, sind heute globalisierte Lieferketten zu managen. So sind für viele Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe kaum 10 Prozent der Treibhausgasemissionen überhaupt direkt beeinflussbar. Der CO2-Fußabdruck des ausgelieferten Produktes steht bereits fest, wenn Material und Vorprodukte im Eingangslager sind. Und die Klimarelevanz des gesamten Produktsystems wird bei energieverbrauchenden Produkten ebenso maßgeblich durch das Nutzungsverhalten bestimmt. Folglich lassen sich nachhaltige Produkte nicht einfach per Managemententscheidung verwirklichen.
Zur Lösung der globalen Herausforderungen genügen also die Innovationskraft und Gestaltungsmacht der Industrie nicht: Es bedarf auch ihrer Fähigkeit, Bündnisse und Partnerschaften aufzubauen. Ohne radikal neue Geschäftsmodelle und ohne die Entwicklung von Vertrauen und Kompetenz längs Lieferketten, das hat die Veranstaltung im Bantleon-Forum deutlich gemacht, wird eine nachhaltige Wirtschaftsweise nicht gelingen.
Roya Akhavan, Carl Zeiss AG
Den hohen Wertschöpfungsbeitrag in der Lieferkette hat die Zeiss-Gruppe erkannt und bezeichnet folgerichtig die Beschaffung als einen Schlüsselprozess für ihren langfristigen Erfolg. Mehr als 5.000 Lieferanten systematisch in Bezug auf Nachhaltigkeit zu überwachen, ist eine allerdings eine Herausforderung. Roya Akhavan stellt sich als Managerin Supply Chain Quality & Sustainability dieser Herausforderung. Sie berichtet vom risikobasierten Ansatz (Risk-based Approach, RBA): Anhand von Länderindizes und aufgrund der Relevanz für das Zeiss-Geschäftsmodell wird der Handlungsbedarf priorisiert. Auffälligkeiten im Audit, betont sie, sollte mit der Weiterentwicklung der Lieferanten begegnet werden; ein Auslisten sei die Ultima Ratio. Sowohl im Lieferantenmanagement als auch in der internen Kommunikation gehe es darum, Menschen zu überzeugen und ihre Kompetenzen zu entwickeln. Die kontinuierliche Verbesserung erfordert also einen langen Atem.
Ferdinand Geckeler, BMW Group
Mit mehr als 13.000 Lieferanten ist die Aufgabe im Ressort Einkauf und Lieferantennetzwerk bei der BMW Group noch größer. Dabei will die BMW-Führung unter den Top 3 entsprechender Ratings bleiben. Ferdinand Geckeler bezeichnet Nachhaltigkeit, Vernetzung und Automatisierung als die drei zentralen Herausforderungen einer zukunftsfähigen Mobilität. Für die Vielzahl der sozialen und ökologischen Standards und die unterschiedlichen Werkstoffe und Bauteile hat BMW durchdachte Due Diligence-Systeme aufgebaut. Soweit möglich nutzt das Unternehmen dabei Brancheninitiativen wie die Aluminium Stewardship Initiative (ASI). Am Beispiel Leder zeigt Geckeler auf, wie BMW durchaus auch neue Standards setzt und Mitstreiter in der eigenen Branche sucht. Auch im Umgang mit Lieferanten, deren Due Diligence-Ampel Rot zeigt, setze BMW auf Einsicht und Überzeugung: Durch den mehrjährigen Vorlauf einer Vergabe gelinge meist die Weiterentwicklung der Lieferanten, was die Compliance-Statistik eindrucksvoll belegt. Wenn das allerdings nicht fruchte, werde der Lieferant nicht beauftragt. Um ein Nachhaltigkeitsprogramm so konsequent durchzuziehen, hilft die gute Marktposition des Unternehmens BMW.
Christine Betz, ZF Friedrichshafen AG
Dass dieser Druck entlang der Lieferketten Spanungsfelder auslöst, berichtet Christine Betz. Als Leiterin des Bereichs Nachhaltigkeit bei ZF vertritt sie leidenschaftlich die „Vision Zero“ ihres Unternehmens: null Unfälle und null Emissionen. Allerdings schildert sie die mitunter widersprüchlichen Anforderungen ihrer Kunden in der Automobilindustrie und die ihrerseits notwendige Weitergabe an Lieferanten. Um in dieser Sandwich-Position zu bestehen, hinterfragt sie durchaus Due Diligence-Vorgaben. Die komplexe Thematik bringt es mit sich, dass sie sich manchmal mit nicht sinnvoll umsetzbaren Anforderungen konfrontiert sieht. Dass sie gegenüber ihren eigenen Lieferanten insofern als Filter wirkt, unterstreicht somit die Bedeutung der Zusammenarbeit längs Lieferketten. Besorgt registriert sie hingegen, dass jüngere Mitarbeiter teils überraschend wenig Interesse an diesen Themen zeigen. Ob dies ein Anzeichen von Unverständnis oder Resignation ist, bleibt zunächst offen.
Klaus Wiegandt, Forum für Verantwortung
Eine der Antworten auf diese Problematik ist die Bildungsinitiative Mut zur Nachhaltigkeit, die Klaus Wiegandt im Jahre 2006 ins Leben rief. Seine Stiftung Forum für Verantwortung will die wissenschaftlichen Hintergründe und Zusammenhänge einer erstrebenswerten nachhaltigen Entwicklung verständlich machen. So kritisiert er den zu wissenschaftlichen Diskurs zum Thema Nachhaltigkeit und die folgenlosen politischen Beschlüsse am Beispiel des Klimavertrags von Paris. Eindrucksvoll vermittelt er, wie die Blaupausen bisheriger Konsumstile auf die Bevölkerungszahlen in Asien treffen: So lässt sich der Klimawandel nicht mehr aufhalten. Selbst bei deutlichen Effizienzgewinnen sorgt die Verlagerung des Konsums für Rebound-Effekte: Das Elektroauto wird zum Zweitwagen, und eine häusliche Stromersparnis wird in die nächste Flugreise gesteckt. Als zentralen Baustein zur Bekämpfung des Klimawandels bringt Wiegandt ein Aufforstungsprogramm globaler Dimension ins Spiel.
Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. Franz Josef Radermacher, Forschungsinstitut für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung, Club of Rome
Die Aufforstung degradierter Flächen ist folgerichtig Bestandteil des Global Marshall Plans, für den Professor Franz Josef Radermacher anlässlich des 50-jährigen Bestehens des Club of Rome jüngst erneut plädierte. Daneben bilden Biolandwirtschaft und Biokraftstoffe die beiden anderen Säulen des Programms, für die er nun ein Bündnis für Entwicklung und Klima ins Leben ruft. Die Kosten der Kompensationsmaßnahmen – Co-benefits, die gemäß Gold-Standard Kohlendioxid aus der Atmosphäre entfernen und zugleich Arbeitsplätze und Wohlstand in Afrika schaffen – sind erstaunlich geringfügig. Der wesentliche Widerstand rührt von überkommenen Denkweisen und Ideologien her, die eine Kompensation als Ablasshandel zurückweisen. Dabei wäre allein die Investition in afrikanische Länder unter dem Gesichtspunkt der Migration schon Grund genug, dieses Bündnis einzugehen.
In der abschließenden angeregten Diskussion wird deutlich: Die Industrie trägt mit dem Management ihrer Lieferketten wesentlich zu nachhaltigen Konsum- und Produktionsmustern bei. Entscheidend aber wird die gesellschaftliche Bereitschaft sein, alte Denkmuster zu überwinden und neue Bündnisse einzugehen.